La gestion d’enjeux et de crise, on peut résumer ça assez rapidement avec un plan stratégique, la rapidité d’action, une communication proactive, et des actions concrètes. Tout cela repose sur la relation entre l’entreprise ou l’organisation qui est en situation de crise, et ses parties prenantes. Clientèle, fournisseurs, conseil d’administration, actionnaires, médias: toutes ces entités sont concernées lors d’une crise, et leur importance ne peut pas être sous-estimée dans la gestion de crise. On s’entretient avec Raphael Rochette, directeur de compte chez Zone Franche, sur le sujet.
Raphael Rochette, directeur de compte chez Zone Franche
Tisser des liens solides
Avez-vous des enjeux avec vos parties prenantes, tels que des problèmes de communication, de priorités concurrentes, ou des préoccupations éthiques telles que des conflits d’intérêt ou problèmes de transparence? Mieux vaut s’atteler à identifier les problèmes potentiels et y trouver des solutions en amont, pour que lorsqu’une situation de crise se déclare, l’entreprise soit fin prête à y faire face en harmonie avec ses parties prenantes. En effet, entretenir des liens de qualité avec ses parties prenantes est non seulement essentiel pour le bon fonctionnement des activités d’une entreprise, cela peut également avoir une incidence importante sur la gestion d’enjeux et de crise. «Les parties prenantes sont extrêmement importantes parce qu’elles sont celles avec lesquelles on interagit le plus souvent possible, explique Raphael. Les parties prenantes doivent être informées en premier en cas de crise: on doit communiquer avec elles le plus régulièrement possible, afin d’accumuler un capital de sympathie.»
Il ne faut pas non plus oublier la communication interne, ajoute Raphael, car les employé·es deviennent des ambassadeurs en temps de crise. Il faut donc également soigner sa communication interne, comme Guylaine Maltais, fondatrice de Planifaction, nous l’expliquait ici. Encore une fois, il s’agit d’un effort à long terme qui doit être mis en place bien avant qu’une crise se déclare. On a donc intérêt à considérer ses employés comme une partie prenante dès le départ et à établir des canaux de communication forts et une culture d’entreprise basée sur la confiance.
Finalement, Raphael explique que l’empathie et la proactivité sont de mise dans toutes les communications. Parmi les meilleures pratiques en termes de gestion de crise, il nomme la rectification des mauvaises informations, l’honnêteté en tout temps, bien se préparer et éviter d’improviser, et ne pas s’abstenir de commenter. «C’est important de prendre toute gestion de crise ou d’enjeu au sérieux, car on ne sait pas ce que ça peut apporter dans le futur comme nouveaux enjeux. Il est quand même possible de se reprendre après avoir refusé de sortir dans les médias au début, mais ce n’est pas toujours facile. Souvent, quand une entreprise ne sort pas ou refuse de communiquer, elle va avoir l’air automatiquement coupable. Les parties prenantes ou le public pourraient se dire qu’elle a quelque chose à cacher, ce pour quoi elle refuse de sortir. Il est donc mieux de commenter, et de communiquer de manière plus empathique. L’entreprise doit essayer de comprendre ce que les gens vivent, comprendre ce que la crise peut avoir comme incidence pour toutes les parties prenantes.»
Bons coups
Bien souvent, les meilleures gestions de crise sont celles dont on n’entend pas parler. Malgré cela, Raphael nous fait part de quelques bons coups en termes de communication proactive et de liens bien tissés avec les parties prenantes, qui dans les cas était la clientèle.
Le premier cas date de 2008, soit la crise de la listériose chez le géant de l’alimentation Maple Leaf. Pour rappel, une usine de transformation de viande de l’entreprise avait été victime d’une éclosion de listériose, et des charcuteries avaient été contaminées, menant à des milliers de malades et 22 décès. L’usine fut fermée et Maple Leaf a rapidement mis sur place une indemnisation pour les victimes. «Le président est sorti pour commenter et a démontré une belle empathie envers les victimes. C’était une gestion de crise bien réussie, et sa réputation s’en est sortie intacte; ses ventes ont même augmenté. C’est un bel exemple d’une gestion de crise qui a permis de revaloriser l’entreprise.»
Plus récemment, Raphael indique qu’Hydro-Québec l’impressionne en général, et ce depuis la crise du verglas de 1997. Il mentionne la tempête de verglas de l’an dernier, qui avait affecté, entre autres, la grande région de Montréal et causé des pannes générales d’électricité touchant plus de 1,3 million de clients. Les communications lors de la tempête et pour toute la durée de la panne étaient excellentes: «Elle a très bien communiqué, autant dans les médias que sur les réseaux sociaux, et même sur son site web avec sa carte interactive. Toute l’information était là.» Suite à la tempête, la société d’État a partagé un communiqué de presse détaillant les actions concrètes posées, mentionnant son Plan d’adaptation aux changements climatiques et ses engagements pour la suite.
