Richard Saad

Êtes-vous le visionnaire, le perturbateur dans votre organisation ?

par Richard Saad, le 12 novembre 2018


Lorsque j’ai décidé de créer une agence de publicité en 2008, j’ai dû suivre un programme gouvernemental qui nécessite la rédaction d’un plan d’affaires complet. C’était un processus ennuyant et fastidieux. J’ai détesté ça. En tant que responsable marketing, je pensais qu’il devrait y avoir un moyen plus efficace pour présenter un modèle d’affaires. Imaginons qu’il existe un cadre facile à utiliser qui met en évidence les éléments critiques d’un plan d’affaires sans les charges inutiles. Voudriez-vous l’utiliser ? Il y a quelques années, j’ai découvert ce que je pense être l’un des outils les plus utiles dans le monde des affaires. Il s’appelle le Business Model Canvas d’Alex Osterwalder. C’est un merveilleux outil pour saisir et créer de la valeur pour toutes les organisations. Je l’utilise depuis des années déjà pour aider les entreprises à innover, et maintenant je suis très heureux de le partager avec vous.

+ Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?

Aujourd’hui, le Business Model Canvas est enseigné massivement dans les écoles de commerce et utilisé dans les grandes entreprises. Il est considéré comme un facteur de changement pour les entrepreneurs, les visionnaires et les innovateurs. Le Business Model Canvas est basé sur neuf blocs de construction, comme illustré dans le graphique ci-dessous. C’est un exercice d’équipe où les idées/notes sont esquissées sur Post-it, puis placées dans les cases appropriées sur la toile.

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+ Comment utiliser le Business Model Canvas ?

Je suggère toujours de commencer par identifier et définir votre public cible. Il est essentiel de bien comprendre votre public en ce qui concerne les comportements, les motivations, les frustrations et l’objectif qu’il veut atteindre. Plus vous avez de connaissances sur votre public, mieux vous allez pouvoir formuler la proposition de valeur. Cette dernière devrait être une solution à un problème existant. Je serai un peu plus extrême et je dirais que trouver une proposition de valeur qui résout un problème ne suffit pas. Elle doit offrir une valeur ajoutée et élevée pour laquelle votre public est prêt à payer. En d’autres termes, les gens n’aiment pas dépenser leur argent pour rien ; ils ont tendance à trouver des substituts moins chers ou gratuits pour atteindre leur objectif à moins que la solution vaille le sacrifice financier. Par exemple, le design, la simplicité et la marque dominante d’Apple rendent son offre impossible à substituer et si précieuse que les gens sont prêts à payer pour le produit.

Une fois les blocs Segment client et Proposition de valeur terminés, vous continuez avec le côté droit du canevas qui est l’interface client.

Les canaux clés (Key Channels) sont les différentes manières d’utiliser votre solution. Zara et d’autres magasins utilisent souvent le modèle Bricks & Clicks, où ils ont un magasin physique et un magasin en ligne. Proctor & Gamble livre ses produits au client par le biais de distributeurs et de supermarchés.

Les relations avec la clientèle décrivent le type de relation que vous entretenez avec votre client. Par exemple, Netflix est un modèle de libre-service où il y a peu d’interaction avec le représentant de l’entreprise, sauf si vous avez besoin d’un support technique. Du côté opposé, vous trouvez les marques de luxe. Le modèle économique de Louis Vuitton est axé sur le service et les soins personnalisés.

Le modèle de revenu (Revenue Model) répertorie vos sources de revenus. Il peut varier considérablement d’une industrie à l’autre. Votre entreprise peut être basée sur des ventes d’actifs telles que le magasin traditionnel avec des marchandises ou sur des ventes d’utilisation telles que les cartes prépayées, ou sur les ventes d’abonnements si vous êtes un éditeur. De plus, vous pouvez générer des revenus via la licence si vous êtes dans l’industrie du logiciel ou par commission si vous êtes un agent immobilier.

Une fois que le côté droit est terminé, vous pouvez vous déplacer à gauche et compléter la partie infrastructure.

Les activités clés (Key Activities) sont les choses les plus importantes que vous faites pour atteindre votre proposition de valeur. Généralement, c’est la liste de vos compétences essentielles. Si vous êtes dans l’industrie manufacturière, vous listerez la production et l’ingénierie. Si vous travaillez dans le domaine du commerce électronique, vous répertorierez le développement Web et technologique dans le cadre de vos activités clés. Les activités sont remplies par vos ressources clés ou par des partenaires.

Les ressources clés décrivent les ressources humaines nécessaires pour accomplir des activités clés, mais il peut également s’agir de ressources intellectuelles telles que des brevets.

Les partenaires clés sont le réseau de fournisseurs qui vous aident à réaliser vos activités clés. Le partenariat le plus courant est la relation acheteur-fournisseur que vous trouvez souvent dans l’industrie de l’électronique grand public. Sony, Panasonic et Apple travaillent avec une grande variété de fournisseurs qui fournissent des composants essentiels pour créer le produit final. L’objectif du partenariat est de réduire les risques et d’accéder à une expertise spécifique.

La dernière partie est la structure de coûts. En général, il s’agit d’une combinaison de coûts fixes tels que les salaires/loyers et les coûts variables tels que la promotion d’un évènement/produit/service spécifique.

Si nous prenons l’exemple de AMAZON, voici à quoi ressemblera le cadre.

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+ Comment évaluer la robustesse de votre modèle actuel ?

Maintenant que vous avez terminé le modèle, il est temps de tester sa durabilité en évaluant les trois forces principales qui animent le contexte externe.

Les forces du marché:

- Comment le marché se développe-t-il ?

- Quels sont les segments de clientèle et de marché en déclin ? Et ceux en croissance ?

- Où sont les besoins les plus importants des clients insatisfaits ?

- Qu’est-ce que les clients sont prêts à payer ?

- Comment la demande va-t-elle évoluer avec le temps ?

Forces de l’industrie :

- Qui sont les concurrents ? Quelle est leur force ?

- Qui pourrait devenir le nouveau concurrent ? Y a-t-il de nouveaux arrivants qui se préparent à entrer sur le marché ou qui viennent d’entrer sur le marché ?

- Quels sont les produits et services pouvant remplacer notre solution ?

- Avons-nous un réseau étendu de fournisseurs ou notre modèle dépend-il d’un seul fournisseur ?

Tendances clés :

- Existe-t-il une nouvelle technologie susceptible de menacer notre solution ?

- Y a-t-il des tendances règlementaires pouvant influencer notre marché ?

- Y a-t-il des changements sociétaux susceptibles d’avoir un impact sur nos acheteurs ?

- Quelles sont les tendances démographiques et la répartition de la richesse qui peuvent affecter notre offre ?

L’étude du cas Wii

L’industrie du jeu vidéo est en pleine croissance, mais elle est très compétitive avec trois acteurs principaux : Microsoft, Sony et Nintendo. Ils sont continuellement sous pression pour améliorer les performances de la machine et le réalisme de leurs graphismes. Les sociétés de jeux vidéo ciblent principalement les joueurs acharnés (hardcore gamers) et se battent continuellement pour des parts de marché. Mais y a-t-il un autre besoin insatisfait ou un autre marché en croissance ? Wii se rend compte qu’il existe un marché potentiel pour les familles où les besoins sont élevés et la concurrence est faible. La stratégie de Wii se déplace progressivement du segment de clientèle traditionnel qui est le joueur vers un marché plus large de joueurs occasionnels et de familles. Le coût des améliorations technologiques est investi dans la création du contrôle de mouvement, une technologie différente qui offre une expérience amusante pour toute la famille. En évaluant le marché, les forces de l’industrie et les tendances critiques, la Wii a évolué pour refléter la nouvelle réalité.

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Les trois conseils à suivre

1— Si vous êtes un entrepreneur ou un créateur de valeur qui réfléchit constamment à la manière de transformer votre organisation ou de créer une nouvelle idée, le Business Model Canvas est l’outil qu’il vous faut. C’est un canevas simple avec neuf blocs de construction qui représentent les neuf éléments cruciaux d’un concept d’affaires.

2— Conçu pour la conception, le Business Model Canvas est un cadre facile à utiliser, dans lequel une équipe se réunit, dessine des idées et les publie sur une grande impression du Business Model Canvas.

3— Le Business Model Canvas n’est pas seulement destiné à créer de nouvelles entreprises, mais elle est également là pour faire évoluer les entreprises existantes et maintenir leur pertinence dans un environnement très concurrentiel. Il est temps que les organisations existantes testent la robustesse de leur modèle en évaluant les trois principales forces contextuelles qui constituent les forces du marché et de l’industrie, ainsi que les principales tendances.

richard saad


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